案例:
某公司多年來對于銷售熱員的的考核與激勵,一直采用銷售收入提成制。剛開始設(shè)置一刀切的提點(diǎn),后來還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)來激勵銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的的加劇,營銷部門的團(tuán)隊管理出了問題:營銷經(jīng)理工作熱情不高;銷售代表執(zhí)行力越來越差,公司制定的營銷政策很難下達(dá)到終端門店;銷售業(yè)績增長普遍疲軟。
銷售團(tuán)隊執(zhí)行力如此低下,老板很著急,責(zé)成人力資源部門盡快優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。
分析:
這家公司出現(xiàn)的問題在許多企業(yè)中普遍存在。這一現(xiàn)象涉及到銷售人員團(tuán)隊管理常見的四個問題:
第一,用單純的考核代替銷售隊伍的團(tuán)隊管理。
首先,團(tuán)隊管理一定是目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊出了問題,不能只盯著績效考核?冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋環(huán)節(jié),還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。即使是整個績效管理,本身也只是一種衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具。要促進(jìn)組織和個人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成,還應(yīng)該用到很多其他的管理工具與方法。
其次,目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性,就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。很多公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下,就開始急匆匆地推行績效考核,明顯就犯了本末倒置的問題。
第二,看待改善考核的責(zé)任承擔(dān)問題有失偏頗。
很多公司一聽銷售人員的績效考核不好,腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這是一種推卸責(zé)任的做法。
在面對考核問題時,首先要成立一個跨職能的組織,比如公司的績效薪酬管理委員會或者績效考核項目小組。組織的主要成員可以做如下設(shè)置:組長——老板;執(zhí)行組長——人力資源經(jīng)理;成員——銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理,同時可視需要邀請1名-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。同時,明確各崗位成員的職責(zé),如組長的職責(zé)就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的薪酬績效方案、審批績效工資的發(fā)放;執(zhí)行組長制訂項目推進(jìn)計劃、編制績效薪酬方案;成員里面的財務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。
一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容:項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、經(jīng)銷商、銷售代表,召開項目啟動會,公布項目計劃,設(shè)計各崗位層級考核指標(biāo)及說明,通過項目小組的溝通會確定各指標(biāo)的目標(biāo)值,由人力資源部門牽頭,會同財務(wù)確定激勵措施,組織銷售團(tuán)隊培訓(xùn),理解公司的考核方案等。
第三,銷售團(tuán)隊的考核指標(biāo)不合理。
很多公司采用的底薪+提成這種考核方式,事實(shí)上就是一刀切,根本就沒有區(qū)分出營銷團(tuán)隊與個人的業(yè)績要如何捆綁、不同區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。所以,一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設(shè)計考核指標(biāo)。鑒于案例中的銷售團(tuán)隊開始嘗試增加不同的考核指標(biāo),所以對于不同區(qū)域的同一個營銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo),以保證大家內(nèi)心的公平感。
第四,銷售團(tuán)隊的激勵措施設(shè)計單一。
很多公司的績效獎勵只有銷售收入提成,但卻忘記了,金錢不是唯一的激勵手段。
考核結(jié)果可以與職位等級升降掛鉤,也可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求的激勵掛鉤。常用的銷售崗位成員的激勵措施,可做如下立體式的設(shè)計:
對于銷售代表,按月考核并發(fā)放績效獎金;設(shè)計銷售代表的職位等級通道,按季度根據(jù)指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降;將銷售代表的績效獎金分配與部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤,以加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作性。
對于銷售經(jīng)理,按季度考核并發(fā)放績效獎金。年度進(jìn)行職位晉升,參考銷售代表的職位等級升降方式;與公司業(yè)績完成掛鉤,進(jìn)行季度獎金分配。
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