案例：

本案例來源于筆者某次在某廣告公司總經(jīng)理張總的辦公室里，聽到他與三位經(jīng)理所通的電話內容。

“張總，我們在施工現(xiàn)場都等了3個多小時了，噴繪部的廣告牌還沒有送過來。我們雇的安裝工人 是按時間收費的，這浪費的工人費用可不能全算在我們部門呀�！惫こ滩坷罱�(jīng)理，向張總投訴噴繪部。

于是張總給噴繪部陳經(jīng)理打電話興師問罪。“張總，我昨天就跟李經(jīng)理說過了，今天可能會遲一點。因為業(yè)務部王經(jīng)理昨天下午才說，客戶對廣告的內容還要調整，我們出樣就會遲一點。為了這個我們昨晚還加了班�！眹娎L部陳經(jīng)理如是解釋。

張總又打電話指責業(yè)務部王經(jīng)理。王經(jīng)理回復：“我們也沒有辦法，原本都確認好了，他們臨時又需要調整。我一收到對方的通知就給陳經(jīng)理說了，不敢有半點耽誤。”

張總又給陳經(jīng)理、李經(jīng)理分別打了電話，在電話中基本上都是在對他們兩人發(fā)火，但問題還沒有解決。

診斷：

從張總與三位經(jīng)理的電話中可以發(fā)現(xiàn)，三位經(jīng)理的溝通是不協(xié)調的。如果在當天早晨，他們三位之間，尤其是工程部與噴繪部的負責人之間能進行一次溝通，就不會出現(xiàn)這樣的問題，很明顯，各自為政的態(tài)度導致他們沒有及時溝通與協(xié)調反而讓總經(jīng)理疲于奔命。

綜上可見，問題出在該企業(yè)的溝通渠道。

處方：

對于這一事件，從總經(jīng)理的立場來說，可以有一個應急處方：讓三位經(jīng)理現(xiàn)場溝通，遇到這種問題上一級領導無需介入也不需要成為協(xié)調者。因此，解決的方法就是告訴他們三個人，事情已經(jīng)發(fā)生，以滿足客戶需要及控制成本為原則，三位經(jīng)理現(xiàn)場溝通協(xié)調，10分鐘后給出一個讓總經(jīng)理滿意的處理結果。

但是，為了防止類似溝通不暢而發(fā)生糾紛的事件再次發(fā)生，在這樣的企業(yè)中，需要的是一份永久的處方——建設溝通機制。

那么，如何建設內部有效地溝通機制呢？

首先，確立溝通機制的原則：以事實為依據(jù)，以公司對事情的最高原則為準繩。本案例中的公司建立溝通機制的原則應該是“滿足客戶需求，合理控制成本”。

其次，明確溝通機制的目的：降低溝通成本，建立溝通渠道，完善溝通責任。

最后，明確方法：

梳理現(xiàn)有的工作流程，找出經(jīng)常發(fā)生的問題點及可能發(fā)生的問題點；針對問題點，找出通用性的解決方案（可能少部分問題找不到通用性的方案，則明確授權權限）；找對負責的組織，以事情發(fā)生的部門為源頭，作為內容溝通的發(fā)起人，向上下游延伸與組織溝通工作；限定時限，無經(jīng)濟風險或有可能造成經(jīng)濟風險的事情需要經(jīng)濟風險發(fā)生之前溝通完畢并達成共識；已產(chǎn)生經(jīng)濟風險的必須在經(jīng)濟風險產(chǎn)生第一時間（通常1小時內），召開溝通會議控制風險并上報方案。設立追責機制即使是上游原因造成的錯誤，下游部門通過本崗位專業(yè)知識、社會常識等可以發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的，同樣需要承擔責任;如果有第三方出現(xiàn)協(xié)調，則相關責任人都加倍承擔責任。

如果公司建立了以上的溝通機制，他們會怎樣處理呢？

     事件發(fā)生的前一天下午，就會有業(yè)務部經(jīng)理召集工程部、噴繪部經(jīng)理，開會確定一個新方案報給客戶與公司；如果沒有做到第一步，前一天晚上噴繪部經(jīng)理會將生產(chǎn)情況及可能產(chǎn)生的問題告知業(yè)務經(jīng)理、工程部經(jīng)理，分別由業(yè)務部經(jīng)理與客戶溝通，工程部協(xié)調安裝的事情；如果前兩步都沒有做，當天早上工程部經(jīng)理在進安裝現(xiàn)場前就會主動與噴繪部經(jīng)理溝通進度而暫緩雇工。如果前三部都沒有做，原則是當管理部門（人力資源部、行政部、總經(jīng)辦）介入時，負責的三個業(yè)務部門都加倍承擔責任，原則上不需要企業(yè)負責人出面處理。